El conflicto en un marco intercultural y la lista del "qué hacer y qué no" - Management intercultural

El conflicto se define como un proceso social donde dos o más personas o grupos se enfrentan unos con otros con el objetivo consciente o no de tener el control parcial o total de una situación e imponer así, sus deseos. 

Los conflictos se presentan y resuelven de manera diferente según los marcos culturales. Es útil la lista de "qué hacer y qué no hacer" a la hora de actuar con el fin de resolver conflictos?.

Primero, hay que destacar que el concepto de conflicto no es diferente entre las culturas pero sí lo que lo causa. Lo que unas culturas consideran como un infringimiento total de la ley con derecho a demanda contra la empresa o el empleado, en otras culturas no es considerado como un delito o falta y no se actúa en consecuencia. En estas situaciones no me refiero a marcos legales complejos sino por ejemplo a un jefe que le llama "cariño" a su secretaria. Dependiendo del país en el que se encuentren, la cultura de la que provengan ambos individuos y la experiencia intercultural que ambos posean, esta situación puede ser tomada como normal en algunas culturas y en otras, como acoso sexual. 

Entender en qué marco cultural estamos trabajando o negociando va mucho más allá de una lista de "qué hacer y qué no". Sabemos que si estamos por ejemplo en una cultura colectivista donde los jefes y los empleados tienen una clara distancia jerárquica los conflictos se presentarán de manera diferente, por causas diferentes y tendremos que saber verlos a tiempo para poder solucionarlos. Si un empleado en una cultura china no recibe claramente las indicaciones de cómo, cuándo y que debe hacer en su trabajo como preveen las listas de "qué hacer y qué no", él probablemente no improvisará. Quedarán cosas sin hacer o hechas de manera ineficiente desde el punto de vista del jefe o equipo y retrasará proyectos y concreción de objetivos. 

Entonces, no dar indicaciones precisas en un marco cultural como el de China generará conflicto. 

Pero que sucede si este empleado chino ha recibido información y entrenamiento intercultural provenientes de otras experiencias, cursos, talleres, proyectos internacionales, etc.?. Entonces las indicaciones de las listas "qué hacer y qué no hacer" se desvanece?. Ya no será necesario dar información extensiva del cómo, cuándo y qué porque él tendrá más capacidad de improvisar y tomar pequeñas decisiones por lo que el líder del equipo no tendrá que invertir energía y tiempo en una tarea  que este caso se ha convertido en innecesaria. Entonces conocer al empleado es un punto importante antes de simplemente ejecutar  la lista de "qué hacer y qué no hacer". Claro que éstas son una guía importante pero debemos pensar que las culturas se irán mezclando porque las personas viajan, trabajan en y con distintas culturas y de las cuales reciben información y tendrán una percepción cultural. Habrá que entender más en profundidad a cada empleado o líder dentro de los equipos. 

Habrá siempre elementos nuevos en el conjunto que debemos evaluar para encontrar soluciones idóneas. En el momento del conflicto debemos considerar la cultura del país físico donde las personas se encuentran (siempre hay cierto grado de adaptación a la cultura local en el caso de los extranjeros), las diferentes culturas de las que provienen los involucrados (país, edad, sexo, religión, etc), la cultura organizacional (tipo de industria y características culturales propias de la empresa)  y del bagaje de experiencia intercultural que cada empleado trae como "extra". 

Paula Figueiredo
PM Intercultural Agent 

MBA Master International Business Administration & Foreign Trade

www.intercultural-agent.com

http://www.linkedin.com/company/pm-intercultural-agent?trk=company_name

www.facebook.com / pm.interculturalagent

Skype: intercultural-agent

Mail: info@intercultural-agent. com